<img src=/html/pressa/dpc/14-2005-9.jpg border=0 align=left style="margin: 5px;">Современный мир конкуренции не терпит застоя. Сейчас в выигрышной позиции находится не тот, кто успел быстрее и дешевле продать товар или услугу, а тот, кто смог предоставить потребителю более качественную продукцию, завоевав тем самым его доверие на будущую перспективу.
Вот уже более 15 лет мы живем в условиях рыночной экономики. Однако понятие качества среди большинства работающего населения до сих пор понимается как выпуск продукции или услуг, соответствующих всевозможным стандартам: ГОСТам, ОСТам, нормативам и т.д. и т.п. Зачастую именно такое понимание ставит продукцию российского производителя на последнее место. Безусловно, уже появились лидеры, осознающие, что качество – это не просто хороший товар, а нечто большее, глубинное, можно даже сказать, философское, но такие люди – пока лишь исключение на фоне общей картины.
Можно купить новый завод. Можно поставить оборудование, отвечающее последнему слову техники. Можно даже взять хороший кредит на льготных условиях. Но все это – ничто, если не будет соблюдено одного самого важного условия, имя которому – человек. Сотрудник – это первоначальная основа производства. Об этом говорят все классики экономической мысли (от прагматичного Гаррингтона Эмерсона, анализировавшего производительность труда еще в 1906г. до гуру менеджмента Питера Друкера; от американского автомобильного магната Генри Форда до Масааки Имаи, объясняющего причины резкого взлета японских технологий).
Именно той степенью, как относится сотрудник к своей компании, к тому, что она выпускает, к своему вкладу в общее дело, ­ и определяется качество в конечном итоге.

От малого к большому
Исходя из принципа отношения к общему делу каждого отдельного сотрудника, все предприятия можно условно разделить на две группы: малые и крупные. Когда фирма только зарождается, у ее истоков стоят несколько людей, имеющих общую концепцию своего дела, направленную на развитие и улучшение. Они заражены общим, единым стремлением. Они больны «message of company». Далее, получая прибыль, эти люди начинают нанимать других, расширяя свое производство, потом еще и еще. Но эти другие, новые люди никогда не смогут проникнуться идеями основателей «до кончиков волос». Они никогда не смогут заболеть делом и отдаться ему со всей душой. Конечно, бывают и исключения, ­ но в силу своей редкости они становятся именно исключением, но не правилом. Поэтому каждый вносит в общее дело чуть меньше, чем мог бы на самом деле. С ростом числа сотрудников компании это «чуть меньше» становится все больше и больше. В результате степень общего отношения к делу снижается, иногда опускаясь ниже критической точки, определяющей качество итоговой продукции.
Ситуацию снижения вовлеченности сотрудников очень трудно определить – она не измеряется в цифрах, не поддается исчислению. Это на уровне чувственных характеристик. Руководитель, осматривающий свое предприятие, видит, что вроде бы все нормально: люди работают, никто не опаздывает, в кабинетах чисто. Но что­то все­таки не то. И это что­то вызывает у руководителя некий дискомфорт, непонятную и необъяснимую неудовлетворенность. Потом он идет в кабинет и пытается проанализировать увиденное: и зарплаты вроде бы нормальные, и условия для работы хорошие, и график вполне подходящий.
Чего же не хватает, что было раньше?

Блеск в глазах
Парадоксально, но самым эффективным периодом, с точки зрения отношения к собственному делу, является именно стадия становления, когда основатели производства не имеют стабильных и достаточных зарплат, социальных гарантий, отлаженной инфраструктуры и т.д., какие имеют сотрудники уже сформировавшегося среднего или крупного производства. Но именно в это время есть то, что пропадает потом: блеск в глазах от любви к своему делу.
Антонио Менегетти, основатель онтопсихологической школы, приводит следующий пример: «Однажды я поехал в маленький итальянский городок, чтобы купить рождественский торт. Магазин был уже закрыт, и я отправился прямо на фабрику. Там работали тридцать или сорок человек; ко мне подошла какая­то женщина, которая обслужила меня так, словно я был владельцем этого предприятия. Одета она была как простая работница, но разговаривала как образованная женщина и обслуживала меня очень изящно и профессионально. Получив торт, я выразил сожаление о том, что не могу оставить ей чаевые, поскольку она ­ хозяйка, а не служащая. Женщина удивилась и спросила, как я сумел догадаться. Я ответил, что это было совершенно очевидно по тому, сколь умело она меня обслуживала. Это – стиль, другой менталитет личности, отличающий хозяина­бизнесмена от наемных работников, которые любят командовать и презирают клиента».

От большого к малому
В первую очередь, руководителю необходимо смириться с мыслью, что сотрудники его предприятия никогда не будут работать так, как работал он сам, начиная свое дело, даже если он будет платить им в десять раз больше. Безусловно, материальный фактор играет значительную роль, но определяющим не является.
В чем успех японских производителей? В понимании роли и значимости каждого человека – сотрудника компании. Многие российские предприниматели начинают перенимать японский опыт, организуя кружки качества, формулируя красивые лозунги и миссии, нанимая всевозможных консультантов.
Но зачастую руководители не проникают в саму суть организации труда, что удалось многим японским компаниям: понимание того, что предприятие не дает деньги своим сотрудникам ­ они сами их зарабатывают. Это достигается путем предоставления возможности сотруднику полностью отвечать за отведенный ему участок работы (в рамках общеобязательных правил и норм производства, разумеется), т.е., дать ему почувствовать себя хозяином своего рабочего места, который должен думать о том, чтобы производство не остановилось, чтобы всегда под рукой было необходимое и достаточное количество материала, чтобы он был способен рассчитать доходы и расходы и т.д.
Когда сотрудник абстрактно мыслит о компании в целом, ему трудно понять смысл и особенности производства, а, следовательно, ему безразлична судьба происходящего до него и особенно после. Если же он знает свое конкретное место в технологической цепочке и ясно представляет свою роль в общем процессе, то будет относиться к предыдущему этапу как к поставщику, а к последующему – как к покупателю. А компании, как известно, ценят своих поставщиков и оберегают покупателей.
Любую миссию компании, как бы она ни звучала, можно интерпретировать так: сделать качественную продукцию, чтобы удержать клиента и получить прибыль. Для конкретного сотрудника данная миссия более конкретна и выражается в следующем: «Сделать мое рабочее место настолько эффективным, чтобы мой коллега на предшествующем этапе предоставлял мне качественный продукт, из которого я сделаю не менее качественное изделие и передам его на следующий этап. Я хозяин своего производственного процесса, я вношу значимый вклад в общее дело – производство конечной продукции, я – важная часть своей компании и горжусь этим».
Достичь такого понимания своей роли в жизни компании рядового сотрудника, безусловно очень сложно, на это требуется не один год. Но результаты превосходят все ожидания. В 70­х годах, когда у компании­производителя самолетов Boeing был очередной день рождения, каждый из многочисленных сотрудников скинулся на подарок по 100 долларов. В итоге люди подарили своей фирме в знак уважения самолет (обратите внимание: именно фирме, т.е. самим себе, а не конкретному человеку). Таким образом они отреагировали на то внимание, уважение и заботу, которую оказывали руководители к подчиненным, подчиненные к руководителям и каждый сотрудник к своему коллеге.